机构画像与起点
一个板块，五种业态，五套客户册
资金属性是股东资本金叠加银行借款与同业合作，业务形态覆盖小贷、商业保理、融资租赁、担保与反担保、典当。组织上是「集团风控—子公司业务—业务与财务后台」三层：集团负责统一授信与风险口径，子公司掌握合同、押品与放款操作。
起点并不原始。多数子公司已有自己的业务台账或成熟系统，能出本业态的报表；缺的是集团层的合并视角——同一自然人在小贷与保理有两个客户号，一家母公司与其子公司在担保与典当之间重复占用额度，无人实时可见。
约束是硬的：各业态的监管与报送要求不同、审批链条不同，放款前要件（担保到位、抵质押登记、面签与影像）必须在系统里形成阻断，而不是在检查时才被发现缺件。
改造前：人力消耗在四个环节
以下描述的是工作内容与消耗形式，不含逾期率或不良率的变化数字。这类结果指标受资产组合与宏观环境影响，把它写成软件成果是不诚实的。
| 环节 | 谁在做 | 消耗的形式 | 为什么长期收敛不了 |
|---|---|---|---|
| 客户与额度 | 各子公司业务内勤 + 集团风控 | 同一客户在不同业态有多个客户号与多套余额，超限核查靠人工发问与电话确认 | 没有集团客户合并规则，额度只在各业态系统内部自洽 |
| 指标测算 | 集团风控按季手工取数 | 18 项风险指标由风控从各子公司报表二次加工，季末集中测算并与子公司反复核对 | 指标定义没有落到字段与来源，两个季度之间算法可能被换掉而无人记录 |
| 审批与要件 | 业务、法务、财务三方线下核对 | 担保与反担保到位、抵质押登记、面签影像等要件用清单人工核对，缺件补放常事后追认 | 要件与放款指令不在同一流程里，拦截只能靠人提醒 |
| 逾期与清收 | 子公司业务与法务各记一套 | 逾期台账、催收记录、诉讼执行、委外与核销分散，回款难以对应到具体合同与期次 | 分类、减值与业态口径不通，集团看到的风险敞口晚于事实发生 |
关键判断
统一授信的难点是主数据，不是审批
把五家子公司的审批搬到同一个界面上，只是把纸质流程电子化；集团真正缺的是「同一个客户」这个判断本身。谁属于谁、控制的关联方如何合并、同名主体如何区分，这些规则不确定，额度模型只能算出五套各自正确的数。
因此第一交付物是集团客户合并与额度占用规则表，第二才是流程配置。
- 客户归一先于额度合并
- 授信与用信分列，占用实时
- 要件不满足就不生成放款指令
- 指标定义与阈值版本化，可回溯
我们动了哪三个环节
归客户、卡要件、闭预警
业态侧已有系统不替换，只上收三类事实：客户与集团客户关系、授信与额度占用、风险指标与处置结论。
01 · 主数据
客户与集团额度
统一客户标识，建立自然人、法人、集团客户的合并规则；授信额度与用信分列，跨业态占用实时可见，例外放行需显式审批并留痕。
- 产出：客户合并规则表
- 产出：集团额度台账
- 复核：集团风控 + 各子公司业务负责人
02 · 流程
审批引擎与放款要件
按各业态自身审批逻辑配置流程与权限，押品与担保状态、登记与面签要件作为放款前置校验项，不满足则不生成放款指令；移动端保持一致审批体验。
- 产出：要件校验清单与流程配置
- 产出：例外通道与审批留痕
- 复核：法务 + 财务 + 内审
03 · 指标
风险指标与预警闭环
按 18 项风险指标加自定义指标建立指标口径表，逐条明确取数来源与算法版本；命中后进入复核队列，处置人、结论与漏报清单都留在系统内。
- 产出：指标口径表与算法版本
- 产出：预警复核队列
- 复核：风控 + 业务条线（阈值双方确认）
本场景涉及的模块与集成对象
模块名称来自公司业务系统清单；与业态既有系统的对接深度以现状评估结论为准。
验收口径
公式沿用索引页，层级读作「集团—业态—财务」
本案例从四个公开口径里取三项。「口径一致率」中的层级在本场景对应为集团风控口径—业态业务口径—财务账面口径；「预警命中复核」针对额度超限与资产异动两类预警。公式一字未改，只补说明这里怎么取数。
本案例的复算方法
| 口径 | 计算方式（与索引页一致） | 本次如何复算 | 样本与时点 |
|---|---|---|---|
| 口径一致率 | 同一指标在三级平台的取值差异为 0 的比例 | 对授信额度、用信余额、逾期天数、担保到位状态四项，在集团、业态与财务三处逐客户比对；差异必须由合并规则、时点或口径定义解释才算闭环 | 样本必须包含跨业态集团客户与关联小客户，只看单业态会掩盖问题 |
| 预警命中复核 | 触发预警后被业务确认为真实风险的比例 | 超限、异常与到期三类预警均记录处置人与结论；季末统计确认比例，并单独出具漏报清单，不把「未误报」当成「无漏报」 | 按预警类型分别出数，覆盖两个完整季度 |
| 人工兜底工时 | 报送季加班工时 ÷ 涉及人数，工时由系统自动记录 | 只统计超限核查、指标二次加工与要件人工核对三类兜底工时，用工时归集记录复算，不以访谈回忆替代 | 按报送与测算期分别出数，与项目实施工时分列 |
集团风控的价值不是多设一道审批，而是让超限在放款指令生成之前就被看见。梓川科技交付方法论
500+
平台累计服务机构（公司公开口径，非本案例集团规模）
5.6万亿+
平台覆盖资产规模（人民币，在管口径）
30%+
国资领域市占口径（公司公开披露）
100+
软件著作权累计登记数量（公司口径）
这套做法不适用的情形
只经营单一业态、且已有与监管报送直连的成熟系统的持牌机构，通常不需要集团层建模，投入应优先放在指标口径的复核上。若集团对子公司只做财务投资、不承担合并风险视图的责任，统一授信与要件拦截反而会让两层互相推责——这类治理边界要先在制度上定了，再谈系统。
类金融板块特有的实施问题
以下为机制回答，不构成对资产质量、监管认定或风险结果的承诺。
多业态的客户主数据怎么归一？
存量合同的要素补录到哪里为止？
子公司已有的业务系统要不要停用？
预警阈值由谁定？风控单方面设的阈值会不会失真？
统一授信与要件拦截会不会拖慢放款？
下一步
先验证一个客户在几家子公司有几个号
45 分钟现状评估：我们现场做跨业态客户抽样、测算额度合并后的可见敞口，并给出从主数据归一到要件拦截的推进顺序。